人均劳效的概念以及计算方法

人均劳效的概念以及计算方法

人均劳效的概念:

人均劳效即人均平均劳动效率的简称,代表了一个公司、企业、团队的劳动力程度.

一般的,大企业的劳动效率高人少,人均劳效高;小企业则相反.

人均劳效计算方式:

本月人均劳效计算方法:本月销售金额÷本月工资人数.

人均劳效:主要是本月人均劳效情况、与去年同期对比.人均劳效即人均平均劳动效率的简称,代表了一个公司、企业、团队的劳动力程度.一般的,大企业的劳动效率高人少,人均劳效高;小企业则相反.

如何提升人工劳效

人效的定义人效的定义是很简单的,就是人均产出或者人均劳效,一般用人均销售额或者人均创利、人均毛利来表示.

人效是零售企业的一个非常重要的核心指标,人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工,意味着企业可以有更好的未来. 所以,在零售行业几乎没有不重视人效的,但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少,这才是目前国内零售企业一直竞争不过外资零售企业的关键. 影响人效的因素 按照我们最通常使用的劳效指标--人均销售额,人效等于总销售额除以门店员工数量,根据目前国内企业的状况,当包含促销员时,人均销售额一般在20-40万元之间,20万上下属于低效的、40万以上属于高效的、30万上下属于中效;而如果剔除促销员,则人均销售在40万元上下为低水平的、80万以上为高水平的、60万上下则为中等水平.

当然,对于不同业态,这个指标还是可以上下浮动的,一般来说,上述指标值比较适合大卖场业态,而对于便利店业态来说,由于没有促销员,即便是人均40万的销售都已经是高水平了,因为便利店的毛利率要比大卖场至少高出50%以上,所以对于便利店业态,高中低效的水平一般是40万、30万、20万. 对于影响人效的因素,直接因素有销售额与员工数量,当销售额一定时,使用的员工人数越少则人均劳效越高;而当员工人数既定时,则销售额越高,人均劳效也越高.我们绝大部分企业都是根据这一公式来确定自己的人力资源政策的,那就是大力削减员工人数、尽可能降低人均工资水平,当他们这样做的时候,一开始他们普遍都成功了,人均劳效确实得到了明显的提升,但是没过多久,他们就发现总销售在下降、员工士气也在下降,最后人均劳效不仅没有增加反而是减少了.

所以,要提高人均劳效,唯一的只有从分子分母同时考虑,才有可能达到我们所期待的高水平的人均劳效,在这个方面,河南的胖东来超市是深刻领会其本质的,所以,当胖东来发给员工高出同行两三倍工资时,他的人均劳效就大大高于同行,企业的效益不仅没有被高人力成本所拖垮,反而因为高工资吸引了行业内最高素质的各层级的人才,才使得企业的创造力能够达到一个最佳的状态. 如上所述,企业若想提高人效,就得从销售额、人员及其关联中去考虑具体的思路.

一是在现有人员不变的情况下,尽可能地提升销售额. 销售额的提升,是可以从多个方面来着手的,如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话,那么现有人员数量我们就可以无需变化,或者我们在人员总数不变的情况下,使得人员的结构及人员的素质能够合理化,这样也能够达到提升人效的目的. 销售额的提升可以从商品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、商品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现,不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量,所以,仅仅就销售来抓销售是不够的,还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升,最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长.

二是精简人员,尽可能稳定并提升销售 如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候,我们可以考虑现有的人员排班是否合理,人员有无精简的空间;是否可以用钟点工来完成一些高峰期的作业,把正式员工精简一点;是否可以用促销员来替代一些正式员工的工作;是否可以一人多能一人多岗,既可以当理货员,又可以当收银员,如此等等.通过这些方面潜力的合理挖掘,我们便可以将人员精简下来.

不过,精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升,否则便是人员刚精简的时候,一切还好,随后不久便销售下滑,最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了.

三是人员略有增加,但销售额有更大幅度的增加 当我们在增加销售的时候,常常会遇到一些人员的瓶颈,比如对于生鲜经营部门来说,这个特点就非常明显,由于人手过少,生鲜该打理的无人打理、生鲜的物理损耗和品质损耗居高不下,面对这样的情景,无论是维持现有人员并积极提升销售,还是稳定销售并人员精简都是不可取的,而选择增加人手,提升现场打理的水平,提高商品的新鲜度,降低商品损耗,则有望提升门店的生鲜销售业绩.

人员的素质主要是态度和思维能力,这是需要不断的强化培训来实现的,而有效的沟通和有效的激励则可以明显提升员工的工作质量. 培训首先要解决的是人的观念,当一个人的观念转变了,他愿意积极主动地面对一切的时候,其他的问题也就相对容易解决了,如果一个人始终抱定死猪不怕开水烫的态度,凡事都是从外部去寻找原因,从不愿意内省内观,面对这样的人,你是无法去提升他的工作绩效的;培训其次要解决的是人的思维方式思维方法,他是简单化地缘木求鱼般地解决问题,还是能够深入地思考影响事物发展变化的表层和深层的原因,并设计自己的解决方案,然后予以贯彻执行,最后加以不断地总结提升,如果是后者的话,那么这个人的业绩提升我们也就可以有所指望了,否则只能是事倍功半. 就提升工作质量而言,企业内部的有效沟通也是非常重要的,如果门店内部沟通不畅,店长与店员之间相互猜忌、相互埋怨,员工感觉在门店工作不开心,员工士气低落,必然离职率就高,一个门店离职率一高,新手与老手之间的工作质量的差异必然会拉低门店的人效.企业内部的有效沟通在企业运行很平稳的时候倒不一定能够显示出多大的效力,但是在企业面临多事之秋时,其作用也就很大了,这就像一个家庭一样,平常状态下大家有点小脾气,似乎也还都能够忍受,但一旦家庭面临内外交困状态时,此时若是不能有效沟通的话,那就只能是雪上加霜,屋漏偏遭连夜水了.

有效沟通看起来似乎很神秘,但其实也并不难,只要能够做到倾听,能够做到感同身受,用心去真诚地回应对方,你自然也就不难得到别人的用心的回应了,如此一来二往,建立良好的沟通关系也就很容易了. 对于提升工作质量,还有一个就是激励的因素,一个被充分激励的人就像是充足气的皮球,是越干越有劲,而一个没有被充分激励的人就像是瘪了气的皮球,越打越气馁.

一谈到激励,很多就会想到重赏之下必有勇夫,重赏固然可以换来一时的激情,但是却难以换来长久的激情,企业的激励应该是长期激励与短期激励并行、物质激励与精神激励相融合,企业的公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础,良性的竞争就是最好的最有效的激励,没有这个良性的竞争机制作为底色,一切的激励手段都只是耍耍花样而已,是无法发挥应有的作用的.

总而言之,人效的提升不应该只是在数量上做文章,数量上的文章这些年各企业已经挖潜的差不多了,现在该是从人的质量上去挖掘人效潜力的时候了.

人均劳效的概念以及计算方法本文已经解释的非常清楚了,小编觉得作为财务人员,只清楚这个概念还是不够的,在工作中更加应该注重的是如何提高人工劳效,相信上文的意见能给你带来一定的帮助,还有其它问题,欢迎关注会计学堂!