企业战略的设计

而今，政策偏向于一小撮国企，客户需求偏好又愈加变化无常，专注于内在管理的企业，一夜之间发现自己站错了位置，往日的生财之道，突然失灵了。叶敦明发现：忽视战略的后果，又是会让企业在短时间内，输掉苦心积攒的家业。

市场变化越快，战略的重要性就越强。那么，战略究竟能为企业带来什么?《发现利润》的作者斯莱沃斯基，给出了他心中的战略四项价值：销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略控制度。如果你是一家上市公司，企业战略的价值，就会完完全全地反映在市值上(市场价值/销售额)。战略，不再是空头支票，让企业高层觉得可有可无，而是成为审视自己经营状况、判断对手竞争实力的标尺。

叶敦明认为，战略，不是一堆数据、理论框架、方法工具的作业成果。战略的基因，在于创新，在于别处心材的创造性设计。循规蹈矩的分析，只能是年年走老路，毫无竞争力可言。斯莱沃斯基指出：伟大的企业设计，是对客户和利润的完美认知，是理性自觉与战略想象力的艺术性结合。伟大的企业战略设计，犹如创造性的产品设计。正如伟大的产品设计，是先进的工程技术和伟大想象力的结合。

战略创新的源泉，来自于开放型管理组织，来自于每一个不甘平庸的组织成员。当年的索尼，现如今的苹果，他们的战略设计，就源于对客户需求偏好的趋势把握，创造性地推出了“惊世骇俗”的新产品。伟大的企业战略设计，就是要创造出客户新需求。

战略的形成，自上而下也好，还是自下而上也罢，都必须落实到企业日常经营管理中。《发现利润区》认为，战略形成过程中，若能正确问答12个重要问题，就能把企业逐步带入到心仪已久的利润区。分析总结后，叶敦明提出了“战略落地的四个步骤”，从而把上述的12个问题分门别类，便于操作。步骤一，战略研究。它包括5个问题：谁是我的客户、需求偏好如何、谁应当是我的客户、如何为客户创造价值、如何让客户首选我。步骤二，战略落地。它包括2个问题：我的赢利模型是什么?我的企业战略设计是什么?步骤三，驾驭竞争。它包括2个问题：谁是我真正的竞争对手、我最难对付的竞争对手的企业设如何。步骤四，管理控制。它包括3个问题：我的下一个企业设计是什么、我的战略控制手段如何、公司价值是如何变动的。

企业战略设计，不是一蹴而就的。需要经过价值流出、价值稳定、价值流入三个阶段。翻新，或者创新，都会对原有的企业战略形成了巨大的冲击。组织惯性，成了新的企业设计的拦路虎。旧毛病未根除，新设计问题重重，是价值流出阶段的根本原因。叶敦明认为，再好的企业战略设计，都需要时间上的持续、决心上的果断、执行上的执着。经过了一段时间(通常是半年以上)的新老博弈，涉险过关的企业，就会迎来价值稳定阶段。此时，改革的阻力小了很多，企业发展方向也成了大多数人的共识。再往后，成功的企业战略设计，就会把企业领进价值流入阶段。付出终于有回报，而且是成几倍的高回报。战略的价值，远远高于管理的改进，尝到了战略甜头的企(续致信网上一页内容)业老板们，开始认同并重视企业战略设计了。

企业战略设计，企业家走向成功之路的好帮手。否定昨天，需要勇气;谋划明天，需要远见。勇气、远见，就是企业家经营艺术的最好见证。企业战略，在一定程度上，就是企业老板的心胸、胆识和想象力。再好的战略工具，都是服务于人，而不是取代决策人的价值。如此看来，企业战略设计，一把企业经营的利刃，善用者得力，是滥用者受损。非工具之功过，乃人谋之深浅。成功的企业战略设计，是理性决策力与艺术创造力的混血儿，它帮助企业走出无利润的雷区，迈入一片未来的蓝海利润区。

企业战略设计，是复杂经营环境下的产物。像格兰仕这样的规模绝对领先企业，居然也是利润微薄、举步维艰，给迷信市场份额的传统企业，敲响了警钟。企业战略重心，从规模领先转变为利润领先，规模制胜让位于客户制胜。以客户为中心构思企业战略设计，是客户制胜的关键。这需要对于客户偏好，以及客户经济系统，有相当深入了解和创见。以客户偏好为源，选择自己钟爱的客户，提供能够满足他们需求的价值方案，并通过有效的战略控制手段，甩开对手、赢得客户。战略，就是一个理性思考与激情创造的结合体，有远见，有创新，方能有执行力。叶敦明提醒企业家看官，战略上的先天不足，再好的执行力也无济于事。