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并购的动机：
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
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有你没我，互斥项目，净现值法
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正心正念，做影响他人的人
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市场渗透这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额。增长方法有以下几种：
①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场；
②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额；
③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。
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企业采用产品开发战略的原因：
①充分利用企业对市场的了解；
②保持相对于竞争对手的领先地位；
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
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并购失败的主要原因包括：
（1）决策不当；
（2）并购后不能很好地进行企业整合；
（3）支付过高的并购费用；
（4）跨国并购面临政治风险。
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内生长又称为内部发展( 新建）
企业采取内生增长有以下动因：
（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持统一的管理风格和企业文化；
（4）为管理者提供职业发展机会；
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低；
（10）内部发展的成本增速较慢。
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收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。
紧缩与集中战略包括机制变革、财政和财务战略、削减成本战略。
转向战略包括重新定位或调整现有的产品和服务以及调整营销策略。
放弃战略涉及产权的变更，是比较彻底的撤退方式，关键词“出售”说明采取了放弃战略。
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前向一体化战略的主要适用条件包括：
（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高。
后向一体化战略的主要适用条件包括：
（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；
（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；
（3）企业所在产业增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
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内部发展战略的应用条件：
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
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克服企业的负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力，是指一般在并购前两者之间是竞争对手的关系，通过并购就不再是竞争对手了，可以减少残酷的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
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退出障碍包括：
1.固定资产的专用性程度；
2.退出成本；
3.内部战略联系；
4.感情障碍；
5.政府与社会约束。
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为了谋求更好的发展机会和较高的投资收益，将有限的资源配置到利用率、回报率更高的产品生产上，企业往往主动采用收缩战略，调整业务组合，通过减少、压缩或停止某些产品的生产，筹措资金用于更为有利可图、更具发展潜力的产品生产。
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企业采用多元化战略具有如下优点：1.分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护；
2.能更容易地从资本市场中获得融资；
3.当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；
4.利用未被充分利用的资源；
5.运用盈余资金；
6.获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；
7.运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
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产品开发战略的适用情况：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
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横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
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