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思念：加油加油加油
1天前
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区分通用矩阵和波士顿矩阵
（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。
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企业如何才能知道自己的能力是否强于竞争对手？可以用来比较的几种方法：（1）企业的自我评价；（2）产业内部比较；（3）基准分析；（4）成本驱动力和作业成本法；（5）收集竞争对手的信息。
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现在开始学，考两科，加油加油加油加油加油加油加油
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企业的有形资源包括物质资源和财务资源；企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等；由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的；企业的人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
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“企业资源分析”——企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。其中，无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的，同时，由于会计核算的原因，资产负债表所记录的账面价值或公允价值并不能完全代表其战略价值。
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“价值链分析——企业资源能力的价值链分析”:价值系统内各项活动之间的联系，即价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，通常存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和顾客（买方）价值链之间。本题中铝罐生产商（供应商）把生产工厂建在下游啤酒厂（买方）附近，是考虑了与下游企业之间的联系。
【补充】企业资源能力的价值链分析包括3条内容，分别是：①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动——内部单个活动；②明确价值链内各种活动之间的联系——表现为价值链中基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间的联系；③明确价值系统内各项活动之间的联系——表现为上下游的企业之间。
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“企业能力分析”，组织管理能力主要从以下几个方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
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“利用现有的渠道优势…开发更多具有高附加值的产品线”体现的是产品开发战略。“同时探索预防保健领域，逐步从诊断治疗转向预防保健和诊断治疗相结合，以延伸和拓宽公司的产业链布局”体现的是同心多元化战略。“未来公司将深耕现有主营大输液和血液净化领域的业务发展…利用现有的渠道优势，全面推广公司的现有产品线”体现的是市场渗透战略。
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基准分析是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争对手比较，即使用竞争标杆来确认竞争对手中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。
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冲刺冲刺冲刺冲刺冲刺冲刺
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“供应商的讨价还价能力”是相对于其下游企业而言的，当供应商拥有足够的资源能够进行前向一体化时，其面对下游企业的讨价还价能力就强，其实施后向一体化战略不会影响该供应商的下游企业。
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国家竞争优势（钻石模型）分析。波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，以及受过高等教育的人力、研究机构等。
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企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。生产活动才是企业最基本的活动。市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。
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服务是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
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波士顿矩阵采用的两个基本参数是市场增长率和相对市场占有率。
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准，通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限）


相对市场占有率＝本企业某项业务的市场份额÷该业务最大竞争对手的市场份额（以1为高低分界点）
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