送心意

俞老师

职称注册会计师,中级会计师,初级会计师,税务师

2019-05-09 21:22

管理费用控制方法的要点有:  1、制定严格的预算标准,根据企业实际情况选择恰当的管理费用预算控制制度,首先要分析每一种预算制度的优缺点进行取舍。费用预算控制制度主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算,针对案例中的实际情况可以选择零基预算控制制度。  零基预算不以现有费用水平为基础,而是如同新创办一个机构一样,一切以零为起点,对每个费用项目开支的大小及必要性进行认真分析、权衡,判定其开支的合理性和优先顺序,并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能,在预算中对各个项目进行择优安排,从而提高资金的使用效益,节约费用开支。其五个步骤是:  首先划分基层预算单位;  其次由企业提出总体目标,然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发,编制本单位为实现上述目标的费用预算方案,在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用,以及需要开支的费用数额;  再次基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”,确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后,管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析,权衡轻重,区分层次,划出等级,挑出先后;  接着根据预算项目的层次、等级和次序,按照预算期可动用的资金及其来源,依据项目的轻重缓急次序,分配资金,落实预算;  资金分配方案确定后,就制定零基预算正式稿,经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正,遇有特殊情况要及时修正,遇有预算本身问题要找出原因,总结经验加以提高。  2、根据费用预算,对相应的管理费用实行限额法,同时与员工的销售业绩直接挂钩,最大程度的降低费用成本,控制定额费用支出。限额报销法是就业务经办单位或人员可能开支的费用拟订一个最高限额。这种方法最大的优点是使业务主管能够精确地预测其费用,而且也可以防止业务经办单位或人员过度的浪费。限额报销法又分为逐项限制法和总额限制法两种。逐项限制法是就业务经办单位或人员所可能开支的费用,逐项制定一个最高限额。如规定业务经办单位或人员出差时,住宿费每晚不超过50元,每天生活补贴不超过20元等等。总额限制法是规定在一定期间内(如每日、每周或每月)业务经办单位或人员所报销的费用总额,不得超过某一限额。至于各项费用的额度则不予以硬性规定,使得业务经办单位或人员有适当的自主权。例如规定业务经办单位或人员每周费用不得超过2000元等等。

蓝精灵 追问

2019-05-09 22:17

一般就通过预算控制费用,没有其他什么方法了是吧

蓝精灵 追问

2019-05-09 22:30

预算数据一般由谁提供

俞老师 解答

2019-05-10 05:53

预算是董事会下达指示,财务部主抓,各个部门配合的

蓝精灵 追问

2019-05-10 08:14

预算数据按什么做的

俞老师 解答

2019-05-10 08:16

 财务预算怎么做?财务预算很多人都说不好做,因为这中间牵连了很多因素,比如公司老板、其他部门的支持和配合,自己很多时候又没有决定权。其实数豆子告诉大家,财务预算并不难,今天就为大家分享财务预算怎么做。
  财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明,是评估财务预算报表编制质量的重要依据,是年度财务预算报表的重要组成部分。

  预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容:
  一、上年度财务预算工作情况总结
  (一)对上年度预算工作情况进行总结,回顾上年度预算工作中存在的问题,结合各部门对上年度预算的反馈意见,总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。
  (二)对上年度预算调整情况进行说明,其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。
  (三)对上年度预算完成情况进行简要总结,并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明,其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。
  二、本年度预算工作组织情况
  预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程,以及预算审核情况等。
  三、本年度预算编制基础
  预算编制基础主要包括:
  (一)企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。
  (二)企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策,例如,对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债,需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业,应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的,应说明理由。
  (三)年度财务预算报表的合并范围说明,未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
  四、预算年度生产经营情况说明
  企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础,各企业应认真分析宏观及微观经济形势,详细说明各业务板块的生产经营情况,以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容:
  (一)对预算年度行业经济形势进行预测分析,说明对本企业所处市场环境的影响,如:国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。
  (二)根据行业发展形势,按业务板块进行合理的市场形势分析预测,结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况,选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率;企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响,如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。
  (三)说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况,其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。
  (四)说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。
  (五)分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况,包括:投资目的、预计投资规模、持股比例,以及预计收益等情况。
  (六)分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。
  五、预算年度主要财务指标说明
  财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算,具体分析说明主要财务指标的预算目标,对比分析年度间指标变动情况。至少应包括:
  (一)预算年度营业收入及成本发生情况,以及增减变动金额和原因,其中:主营业务收入及成本应分业务板块逐项说明增减变动情况及原因;其他业务收入及成本应按项目逐项列示说明增减变动情况及原因。
  (二)预算年度期间费用发生情况,具体包括:分项说明销售费用、管理费用和财务费用预计发生金额,以及年度增减变动情况。其中,占销售费用、管理费用和财务费用比重较大,以及其增减变动对期间费用产生较大影响的明细费用项目需单独说明。
  (三)预算年度企业职工薪酬情况,具体包括:
  1.职工薪酬规模以及与上年度增减变动情况及原因分析;
  2.职工薪酬占营业收入比重以及变动情况;
  3.职工薪酬占成本费用比重以及变动情况;
  4.职工、全职职工人员的变化情况及原因。
  (四)预算年度预计可实现的利润、净利润和净资产收益率,以及与上年的增减变动情况及原因。
  (五)预算年度企业资产和负债规模、结构,以及上年变动情况及原因。
  (六)其他需要说明的财务指标。
  六、可能影响预算指标的事项说明
  可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明,如国家宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因,分析可能对主要财务指标预算的预计影响程度,以及年度预算调整标准等。
  七、预算执行的保障和监督措施
  预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中,确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。

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相关问题讨论
管理费用控制方法的要点有:  1、制定严格的预算标准,根据企业实际情况选择恰当的管理费用预算控制制度,首先要分析每一种预算制度的优缺点进行取舍。费用预算控制制度主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算,针对案例中的实际情况可以选择零基预算控制制度。  零基预算不以现有费用水平为基础,而是如同新创办一个机构一样,一切以零为起点,对每个费用项目开支的大小及必要性进行认真分析、权衡,判定其开支的合理性和优先顺序,并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能,在预算中对各个项目进行择优安排,从而提高资金的使用效益,节约费用开支。其五个步骤是:  首先划分基层预算单位;  其次由企业提出总体目标,然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发,编制本单位为实现上述目标的费用预算方案,在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用,以及需要开支的费用数额;  再次基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”,确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后,管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析,权衡轻重,区分层次,划出等级,挑出先后;  接着根据预算项目的层次、等级和次序,按照预算期可动用的资金及其来源,依据项目的轻重缓急次序,分配资金,落实预算;  资金分配方案确定后,就制定零基预算正式稿,经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正,遇有特殊情况要及时修正,遇有预算本身问题要找出原因,总结经验加以提高。  2、根据费用预算,对相应的管理费用实行限额法,同时与员工的销售业绩直接挂钩,最大程度的降低费用成本,控制定额费用支出。限额报销法是就业务经办单位或人员可能开支的费用拟订一个最高限额。这种方法最大的优点是使业务主管能够精确地预测其费用,而且也可以防止业务经办单位或人员过度的浪费。限额报销法又分为逐项限制法和总额限制法两种。逐项限制法是就业务经办单位或人员所可能开支的费用,逐项制定一个最高限额。如规定业务经办单位或人员出差时,住宿费每晚不超过50元,每天生活补贴不超过20元等等。总额限制法是规定在一定期间内(如每日、每周或每月)业务经办单位或人员所报销的费用总额,不得超过某一限额。至于各项费用的额度则不予以硬性规定,使得业务经办单位或人员有适当的自主权。例如规定业务经办单位或人员每周费用不得超过2000元等等。
2019-05-09 21:22:57
你好,是需要对企业的  制造费用  进行控制? 
2023-11-06 08:31:13
这个最好跟做菜收入配比比对即可
2018-04-05 14:47:22
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区,一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中,许多人往往存在一种误解,认为控制成本,就是减少成本支出的绝对额和降低成本率,其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店(特别是高星级酒店)餐饮产品质量和酒店服务质量,餐饮成本要有一个合理的水平,不能为控制成本而降低产品质量,损害消费者利益,最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所,高价格、高毛利体现了酒店的档次,其实这也是一种误解,酒店餐饮的高档次,主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面,而不是体现在价格方面。   第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念,即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率,而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解,目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展,竞争的激烈,餐饮业利润正逐步进入社会平均利润(或微利)时代,按高额利润(或暴利)时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是:通过适当调高成本率(或保持成本绝对额不变,降低销售价格),使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近,通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务,做大餐饮市场,积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列,通过扩大营业收入,相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。   第三、采取切实可行的措施,降低原材料成本支出,酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请,采购部门负责采购,这种分工合作有其优点,但也存在一定的弊端,其突出表现是:使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制,致使成本率上升,为改变这种局面,首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人,要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种,可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法,从采购数量和稳定供货等方面,尽量压低采购价格;最后,成本控制经理要监督采购价格的执行情况,并对成本进行动态管理,这样才能为控制成本,增加餐饮收益提供一个可能的空间。   第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房,要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下,在菜式的设计方面要下功夫,要综合利用原材料,减少辅料和边角料的浪费,这样才能控制成本支出的增长。
2017-09-01 16:50:55
1、绝对成本控制 绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。 标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 2、相对成本控制 相对成本控制是指企业为了增加利润,要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。 实行这种成本控制,一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡,另一方面可以知道当企业的销量达到多少时,企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法,它不仅是基于实时实地的管理思想,更是从前瞻性的角度,服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。 3、全面成本控制 全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。 企业应围绕财富最大化这一目标,根据自身的具体实际和特点,建立管理信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。 4、定额法 定额法是以事先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额,让管理者及时采取措施,控制生产费用的发生额,并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。 5、成本控制即时化 成本控制即时化,就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量,经过项目经理或者交接班人员的抽检合格,经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。 6、标准成本法 标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础,用标准成本与实际成本进行比较,核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。 7、经济采购批量 经济采购批量,它是指在一定时期内进货总量不变的条件下,使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的,主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具,也是管理会计的一项基础内容。 9、线性规划法 线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法,线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支,理论上最完善,实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题,即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用,以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。 10、价值工程法 价值工程,指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本),可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值。 11、成本企划 成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式,其实质是成本的前馈控制,它不同于传统的成本反馈控制,即先确定一定的方法和步骤,根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策,调整先前的方法和步骤,而是针对未来的必达目标,据此对目前的方法与步骤进行弹性调整,因而是一种先导性和预防性的控制方式。 12、目标成本法 “目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法,目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本,以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱,然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
2022-03-23 11:59:55
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